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物业企业如何做好员工关系管理


文/赵艳丰

物业企业如何做好员工关系管理

         

笔者在市场调研时发现,很多物业企业并不重视员工关系管理,管理者往往摆出高高在上的姿态,从来不尊重和认同员工,也根本留不住好的员工。要知道,员工关系管理是我们物业企业的头等大事,只有和谐、融洽的员工关系才能培养员工的归属感,提高员工的忠诚度,营造良好的工作氛围,进一步提升企业效益。本文以案例的形式来谈谈物业企业如何做好员工关系管理,希望给业内读者带来启示。

员工关系管理现存的问题

——消极的劳动关系氛围

B 物业管理有限公司已经在物管行业摸爬滚打了18年,是享有较高知名度和具有典型代表性的区域性物业管理企业。但据统计,20185~20195月期间,B物业公司共离职 690 人,离职人数达公司总人数的近1/3,员工流失的情况非常严重。在流失的员工中,秩序维护岗位离职人数达317人,保洁员离职人数60人,客户服务岗位离职人数113人,绝大多数为劳动密集型岗位员工。而秩序维护岗位为例,该岗位正式员工工资报酬在其劳动合同中仅规定为“不低于1680/月”,实际到手每月不超过2500元,不及当地平均工资的一半,而派遣员工在同一岗位上的收入比正式员工还要低,且在合同中规定的实际工作时间为10小时/天。工资收入的低水平和超负荷的工作量使得劳资关系矛盾凸显,这也是该公司员工关系管理中最根本的问题。其次,由于该公司有多种用工形式,公司在对待正式员工与劳务派遣员工上都实行差别化政策,不公平的管理政策也是导致劳资关系紧张的主要原因。

在管理上,一方面公司严格的军事化管理模式、工作规范以及处罚制度降低了员工直观能动性的发挥,打击了员工工作的参与意愿,形成了员工“被动作为”的工作模式,另一方面该企业在工会、职工代表大会等组织员工参与管理方面的欠缺,员工没有参与公司管理的渠道,员工主人翁意识差。该公司与员工之间已经形成了“对——消极”的劳动关系氛围。

员工关系管理力量分散,多头治理效率低下

员工关系管理涉及的内容广泛而复杂,既具有现实的劳动关系管理,也有主观考察员工满意度方面的工作,一个员工关系管理成功的物业企业,往往在其人力资源部门中设置专门的岗位开展员工关系管理方面的工作。但B物业公司未设立有专门的员工关系管理岗位(如员工关系管理专员等),而仅是在人力资源部经理助理的工作职务中涉及了员工关系管理的相关工作内容,并且在实践中经理助理的工作职责已经很多,其他的工作都有具体的衡量指标,而员工关系管理的考核指标——员工满意度并未在企业得到真正实施,由此可见该公司并未将员工关系管理放在工作的重要位置。

除此以外,由于B公司实行的是项目化管理,对员工的管理最直接和有效的人员是项目的各级管理人员,但是在公司项目管理人员的岗位说明中却没有对员工关系管理作应有的规定。最后,该公司还将系统的员工关系管理工作分散到其他职能部门,例如将劳务派遣员工的劳动关系管理同供货方管理一道纳入市场部的管理范畴,将沟通管理的相关工作纳入品质督导部的工作职责,这样一来,员工关系管理就形成了多头管理的局面,必然会对该公司员工关系管理造成不良的后果。

多种用工形式并存,待遇不公平现象凸显

物业行业的特点决定物业企业需要大量的劳动密集型员工。因此,在B物业公司的用工形式中,既有自主招聘的正式员工,也有劳务派遣员工,还有因临时工作产生的临时工等。多种用工形式虽然解决了用工荒这一难题,但是却给企业的员工关系管理带来了极大的挑战。首先,由于劳务派遣员工的劳动关系并不归用工方管理,在劳务派遣员工的招聘上,用工单位就无法进行有效的管理,导致劳务派遣员工素质良莠不齐;第二,劳务派遣员工在该公司的岗位并不是特定的,也就是说在同一岗位上,既可能有正式员工,也存在有劳务派遣员工。正式员工与劳务派遣员工在同一岗位上工作就避免不了沟通交流,避免不了相互比较和相互影响。尽管该企业在员工表彰、体检等工作上努力实现公平,但在待遇和其他福利政策上,正式员工和劳务派遣员工仍然存在明显的差别。从薪酬和缴纳的各种社会保险金额来看,劳务派遣员工收入都明显低于正式员工,但是二者所承担的工作量却没有不同,甚至在某些岗位上,劳务派遣员工承担的工作还比正式员工还要多。第三,该企业的晋升通道中并未对劳务派遣员工制定相应的职业生涯规划,劳务派遣员工除了工龄工资会随着工作年限会有极小部分的增长外,劳务派遣员工并不能参与该企业的“公推竞职”,不能成为公司的管理人员。最后,劳务派遣员工的岗位一般是秩序维护、保洁等劳动密集型岗位,对学历、经验等要求并不高,和公司自主招聘的员工之间没有差别,这样的“同样是中专生,凭什么做得更多却得到更少”的感觉很容易让劳务派遣员工产生不公平感和不良情绪,而这种不公平不仅会助长正式员工不正常的优越感,同时也会在日常交流中对正式员工的情绪造成不良影响。从调研中可以了解到,项目的管理人员普遍反映劳务派遣员工“不好管”,经常是一被批评处罚就辞职,流失率很高,原因就在于不公平感让劳务派遣员工无法对企业产生归属感。

沟通内容单一,双向沟通制度匮乏

员工关系管理最重要的手段就是“沟通”,沟通是确保良好员工关系的基础,多种形式的沟通内容和渠道可以让公司政策和工作任务更好传达,也能够让公司听到来自员工最为真实的声音,改善公司管理,还可以让员工之间形成“一家人”的归属感,增强员工稳定性,避免员工流失。

首先,在B物业公司现有的沟通机制中(如例会、公司报纸),沟通的内容多还是集中在工作精神的传达和工作任务的布置上,沟通的目的性强,不重视员工之间的情感沟通和人际交往。其次,作为沟通手段之一的入职、离职谈话并未得到有效开展。主要原因是由于总部人力资源部门人手缺乏,导致员工入职程序办理和入职谈话等工作无法得到充分开展。该项工作多由项目总监和部门经理来进行,而作为用人部门的负责人对人力资源管理专业知识往往是匮乏的,对公司整体情况的了解也比较片面,入职谈话不能起到应有的作用,特别是让员工无法进行真实工作预览。离职谈话在员工关系管理中的作用一是能够了解员工离职的真实原因,从而找到公司员工流失的症结,进而对症下药,提高公司员工关系管理水平;另一方面在员工离职后做好离职员工的归因,避免增加离职员工的不满情绪进而影响公司的口碑,这对人才竞争剧烈的行业尤为重要,但是B物业公司从未对离职员工开展过有效的离职谈话。第三,该公司开展的文娱活动当中,绝大多数是面向业主和客户开展的,针对内部员工开展的活动严重匮乏,例如 2018年全年只开展过一次员工间的竞技活动,即该公司的“岗位大练兵”活动,并且该活动的主要目的并不是加强员工之间交流而是提升业务技能。第四,该公司未建立畅通的员工反映问题的通道,尽管公司为员工提供了公司邮箱,建立了公司OA 线上管理系统,但是要求员工全部使用实名制,实践中员工并不会使用邮箱和工作系统进行工作外的沟通,因而并不能作为员工反映问题的渠道。第五,虽然该公司在绩效考核和公推竞职过程中会对员工意见进行一定程度的调查,但是该类调查都是由人力资源部成员面对面进行的,不能很好的起到反馈意见的作用。第六,该公司管理层级较多,项目分散,员工和公司领导基本没有直接沟通的渠道,公司领导的联系方式并不向普通员工公开。同时,在公司实际管理中对越级反映问题现象十分排斥,视项目员工到公司总部反映问题为聚众闹事,特别是在该公司的处罚条例对顶对“顶撞领导”“挑拨是非”等行为进行处罚,而这种模糊的词汇极易造成滥用。最后,从物业员工的工作性质看,员工的工作任务繁重,加上员工之间学历、年龄差距大,员工抱团情况严重,从调研情况看,公司已经存在了“正式员工帮”和“临时工帮”的情况,两个契约团体之间的冲突和鸿沟已经产生,因此沟通是该公司亟需解决的问题之一。

忽视员工心理问题,未正确构建心理契约

员工与企业的契约关系不光包括了现实劳动合同关系,还包括了非现实存在的心理契约关系。B物业公司对心理契约管理方面主要存在以下三方面的问题。一是心理契约在该公司没有引起足够重视。从招聘阶段就未做好真实工作预览,没有帮助员工构建起良性的心理契约。由于未对员工进行有效的入职谈话及沟通,许多员工在正式工作之前并不能准确了解工作的信息,使得员工的真实期望和实际存在差距,不少员工都存在“被骗了”或者“早知这么累就不来了”的想法。二是在心理契约构建中过分强调员工对组织的责任义务,轻视组织对员工的责任义务。从该公司的奖惩制度中可见,该公司对员工的奖励事项只有 15 项,而处分事项有 87 项,并且无论是奖励还是处分,其所涉及的事项绝大部分是员工尽可能的满足和完成好对组织的责任义务,例如要求员工“可靠地完成自己的本质工作”、“遵守单位一切规章制度和作业规程”、“不断提高工作的技能”、“全力为单位争创利益”等。而在组织对员工的责任义务方面,该企业在“尊重员工权利和尊严”、“公平的、相应的福利待遇”、“组织丰富文娱活动”、“让员工代表参与决策”以及“提供培训进修机会”等方面都未充分的重视和有效的进行,尤其是对于劳务派遣员工和非管理一线员工而言。三是未建立基本的心理契约监测机制,该公司虽然在绩效考核中对管理人员有360测评和民主推荐,其中会涉及到某些心理契约调查的内容,但是调查的覆盖面很低,结果适用也不是为了管理心理契约。同时,心理契约是动态的,对心理契约的管理应当充分考虑组织特征和员工差异。特别是对于该企业而言,员工年龄、学历、工作内容等员工特征都差异较大,项目之间也存在不同管理模式,组织特征差异也是明显存在的。B物业管理有限公司在其心理契约或员工满意度相关的调查中并未考虑这些因素而对相关调查未进行差异化的权变。

员工参与公司管理渠道少,未实现公司民主管理

现在企业管理中,普遍认同员工参与公司管理决策有助于提高公司业务水平,也有助于增强员工的主人翁意识,提高员工的稳定性。在B物业公司组织员工参与公司管理方面,无论是职工代表大会还是工会都出现了重形式,轻实效的现象。非管理人员、一线员工占职工代表大会全体代表的比例明显偏低,这决定了该公司职工代表大会并不能充分反映员工的意愿。另外,该公司未对职工代表大会的权力、职责进行明确的界定,职工代表大会在公司决策中起什么样的作用并不清晰,并且从已召开的职工代表大会来看也没有设置员工建言、员工小组讨论等环节,也未对公司高管所做的工作报告进行表决。更重要的是,该公司职工代表大会往往是与公司的总结大会、表彰大会同时召开,职工代表大会的地位并未得到凸显。

工会组织方面,该公司存在的问题也是目前我国工会组织存在的共同问题,即没有充分发挥工会在组织员工与雇主谈判工资薪水、工作条件、工作时限与劳动保障方面的作用。工会会费虽然直接从该公司正式员工工资中直接扣除,但是却从未向工会会员报告过会费的使用情况。从调研情况来看,工会在该公司所承担的工作只要是在某些节假日发放礼品,如三八妇女节向女性员工发放卫生纸等生活用品、在员工遇重大疾病时组织工会成员探望等。员工与公司发生冲突时,工会也没有作为“员工之家”与公司进行协调处理。

公司申诉制度不健全,基层员工流失率高

申诉制度在公司奖惩制度中是极为重要的一环,除了可以避免公司对员工的错误处罚之外,完善的申诉制度一是可以正确引导员工对其错误行为进行归因,使员工正确认识到自身错误为他人或公司带来不良后果,从而起到教育员工的作用;二是可以合理疏导员工情绪,减少员工对处罚抗拒感,在此过程中也可以起到员工与公司高层沟通的作用。通常情况下,员工的错误行为并不是单纯因素造成的,其中就极有可能含有对直接领导不满后产生的报复行为。在实践中,该公司员工受到处罚后一般只会向直接的上级领导进行申诉,项目上的员工申诉最多只能到项目总监,而多数情况下处罚本身就是直接上级领导作出的,这种即“作为运动员又是裁判者”的申诉制度几乎是无效的。

员工关系管理问题的解决对策

构建全面的员工关系管理保障机制

为解决B物业公司中存在的员工关系管理目标不明确,员工关系管理力量分散、多头治理效率低下和缺乏监督等问题,B公司应当从目标、实施、监督三个阶段和岗位、人员、资金三个方面构建起全面的员工关系管理保障机制,确保员工关系管理达到预期目的。

首先,应明晰员工关系管理目标,使之与公司价值观相吻合,即以构建“合法、平等、开放、包容的员工关系”作为员工关系管理的目标。在此员工关系管理目标的引领下,B物业公司首先应对劳动关系管理中的相关制度进行全面的合法性审查,特别是对劳动合同中出现的工资待遇表述不规范、工作时间不合法等问题进行排查和纠正;其次,在事关员工工资、晋升等关键领域对多种用工形式下的员工实行平等待遇,同时淡化公司军事化管理色彩,减小公司领导与普通员工之间沟通的障碍,以构建起平等的员工关系;三是要构建合理的双向沟通制度,营造开放的公司管理环境,鼓励、引导员工对公司管理建言献策,充分发挥员工在工作中的主观能动性;四是改革现有过于严苛和含糊不清的处罚制度,健全员工申诉渠道,形成包容的员工关系。

其次,明确员工关系管理责任人。B物业公司员工关系管理专门职位缺乏,员工关系管理职责散落分布在不相关的其他职能部门,并且由于该企业实行项目化的组织结构,使得总部人力资源部门职责无法完全覆盖到项目员工。因此,首先要对该公司中员工关系管理的职责内容进行梳理,将属于员工关系管理的工作职责从其他职能部门中剥离出来;而后在总部人力资源部设立专职的员工关系主管/专员,在项目上的客户关系管理主管/专员岗位中增加员工关系管理内容(即兼职的员工关系管理主管/专员);此外,提升员工关系管理在人力资源管理中的地位,将目前员工关系管理的第一责任人从人力资源部经理助理提升为人力资源部经理,对主管人事的副总经理负责;在项目中,由总部人力资源部经理和项目总监共同承担第一责任,以便更好地对项目中员工的员工关系进行管理。这样一来既避免该企业中出现的职责不清晰、多头治理的问题,也更有助于实现企业和员工的共同发展。

第三,量化员工关系管理衡量指标。B物业公司目前虽然在人力资源部经理和经理助理的岗位职责中明确了员工关系管理的相关内容,但是由于没有可量化、可考评的员工关系管理衡量指标,无法对员工关系管理责任人的工作进行评价,因而无法对员工关系管理责任人的工作失误等进行追责,员工关系管理职责在实际中也就无法落地。因此,应当量化部分员工关系管理的主要指标,以便对员工关系管理责任人的工作进行考核。量化的指标可根据企业实际进行选择,例如员工满意度、员工流失率、劳资纠纷发生数量(劳动仲裁和劳动诉讼)、员工关系管理相关培训次数、员工沟通活动开展次数等都从不同方面反映了员工关系管理的相关工作效果。

最后,企业应从管理经费中预留员工关系管理的专项经费,保证员工关系管理活动的开展有必要的经费保障。员工关系管理经费可用于对劳动合同进行合法性审查、聘请心理咨询专家为员工提供心理咨询服务、维持工会、职工代表大会正常运转、开展员工沟通交流相关活动、员工关系管理方面培训等。有了专项实施的经费,员工关系管理工作的开展才有保证。

树立以人为本的企业文化与和谐的劳动关系氛围

为解决该公司中军事化企业管理文化给员工关系管理带来的负面影响和缓解“对立——消极”的劳动关系氛围,应当在该公司树立以人为本、相互信赖的企业文化和价值导向,营造“合作——积极”的劳动关系氛围。

以人为本的人本管理企业文化就是指一切从“人的发展出发”,充分考虑员工在工作、生活中的实际情况。具体而言,“以人为本”企业文化的构建一是要求B物业公司解决各项管理政策过于死板、缺乏人情味的问题(如:该公司规定丧假请假必须提供死亡证明和关系证明、哺乳期妇女每天只有1小时哺乳时间等);二是要求公司给予员工更大的工作平台,使员工能够在工作中充分实现自我价值。三是要求企业除了关注员工的工作情况,还要关注员工的生活情况,为员工工作减少后顾之忧,使企业变为真正的“大家庭”,使员工在企业中感受到“家”的温暖;四是要求该公司改革现有员工晋升制度,充分考虑基层员工年龄、学历和知识结构的问题,对于劳动密集型岗位变注重考查理论知识为考查实践工作效能等。

相互信赖的价值导向要求B物业公司建立更加有效的入、离职谈话制度,并且在谈话中提供专业的心理咨询、法律咨询以及再就业咨询等,避免缺乏真实工作预览导致员工对该企业失去信任,避免给离职员工造成心理健康问题。同时,相互信赖的价值导向更要求企业不断创新措施,通过开办定期政策咨询会、座谈会等形式征求员工对公司政策的意见,提高员工参与企业管理的程度,提升员工的主人翁意识和责任意识。通过员工关系管理的一系列对策,缓解劳资关系紧张氛围,增加企业与员工之间的联结,给予员工在工作决策上的充分信任,以营造起“合作——积极”的劳动关系氛围。

建立多方面、多层次、多角度的工作激励机制

首先要建立覆盖全体员工的绩效考核管理制度,从员工“德、能、勤、绩”等多方面综合考察员工在工作中所表现出来的工作能力、贡献程度及工作业绩,对员工的的岗位胜任能力和工作执行情况进行全面掌握,形成“能者多拿、平者少拿、庸者不拿”的绩效工资配置,视员工个人能力及对其团队贡献大小给予相应的激励以及公正合理的待遇,鼓励先进、督促落后,真正实现员工队伍整体水平的提升,激发员工工作热情,提高工作效率。在此过程中,要注意不同岗位员工需建立不同的绩效考核办法,对于工作效能差别不大的劳动密集型员工绩效考核的权重不宜过高,以免增加员工的不公平感。

其次,提供多样化的员工支持服务。除了加大现有经济福利的覆盖面和力度外,更加注重为员工心理、生活的支持,通过制定员工援助计划,将员工甚至其家属纳入员工援助范围,增加员工归属感。同时,实行总部和项目两级年终评优方案,一方面扩大奖励的范围,使更多员工在工作中得到获得感和成就感;另一方面总部级评优和项目级评优两极评优共存的做法,可以扩展员工上升空间,促使获得项目级评优的员工更加努力争取总部级评优,形成你追我赶的良性竞争局面,让奖励的激励作用具有更加持续。

最后,通过实施工作再设计的措施,改善员工工作生活质量。工作再设计可以增加工作趣味性,同时能带给员工更多的自我激励和更多潜能的发挥。工作再设计不仅可以包括对岗位职责和工作任务的再设计,还可以对工作地点和工作时间的再设计。在B物业公司中,由于实行项目化管理,且公司内非专业技术岗位多,劳动密集型岗位划分细,这给实施工作再设计提供了条件。对于在公司工作时间长但又无法进行升职的员工,为了避免其对自身工作岗位产生倦怠感,就可以通过改变岗位职责和工作任务来解决这一问题。同时,同一岗位员工也可以在项目内相关岗位或者不同项目之间进行交流挂职,一方面给员工提供了新的工作环境和新的人际关系环境,增加了其在工作中的成就感;另一方面也有助于员工对公司情况全面的了解。

实施“同工同酬”与差异化的员工关系管理政策

为解决该企业中用工形式多样造成的员工关系管理问题和薪酬福利待遇低给员工关系管理造成的不良影响,B物业公司应当提高待遇,实施“同工同酬”与“超组织经营环境下差异化管理”并行的管理政策。

从B物业公司员工流失情况来看,劳动密集型岗位员工流失率最高,究其根本原因就是工资薪酬水平太低,与员工工作量、工作时间不符,因此,该公司必须提高劳动密集型岗位员工待遇,缩小公司领导人员与基层员工的待遇差距,实施更有竞争力的薪酬激励政策,从而起到留住员工的作用。另外,该公司非正式员工与正式员工之间无论在工资福利、职务晋升等诸多方面都实行差别化待遇,使得劳务派遣员工大量流失,给企业人力资源管理造成了极大困难。

因此,应对劳务派遣员工与正式员工实行最基本的“同工同酬”政策。同工同酬,不仅要体现在工资中,还应体现在社会保险缴纳等方面。在B物业管理有限公司员工构成中,既有自主招聘的正式员工,还包括了劳务公司的劳务派遣员工、基于临时劳务产生的临时工、营销公司营销人员、学校实习生等。这种多元化的雇佣制度以及第三方劳务公司、学校等超组织经营环境和内部管理实际给员工关系管理带来了挑战。因此,B公司可与劳务派遣公司、营销公司和学校成立用工战略联盟。由于该公司在合作中可供选择的劳务公司和学校较多,该公司应合理利用其在用工战略联盟中属于强势地位,制定员工培养标准和薪资标准,统一劳动合同内容,将员工关系管理中劳动合同管理、纪律管理、员工沟通与支持服务管理的部分内容前置化,减少劳务派遣员工的不公平感。

提高民主管理程度与沟通有效性

为解决该企业中存在的沟通内容单一,双向沟通制度匮乏、员工参与公司管理渠道少等问题,B物业公司应完善职工代表大会制度,搭建基于移动技术手段下的全面、双向、有效沟通模式,以提高企业的民主管理程度与沟通有效性。

职工代表大会是实现公司民主管理,组织员工参与管理,增强员工责任感和主人翁意识的重要形式。针对B物业公司职工代表大会形式化的问题,该公司应当制定完善的职工代表大会制度,在代表选举中,应当注重正式用工与劳务派遣员工平等选举,加深劳务派遣员工的工作卷入程度,同时增加一线职工代表的比例。在议事规程上,职工代表大会召开期间应对公司总经理所做的工作报告进行审议,表决通过工作报告,同时设立专门机构统计职工建议和意见,形成职工意见向公司高层管理人员进行反馈。会后,职工代表大会制度还可设立意见征询处,当公司遇到重大决策时,由意见征询处负责征询员工意见。必要时职工代表大会还可组织专题质询会,对公司职能部门或项目领导进行质询,以此起到职工代表大会的监督作用,同时也为员工反映问题建立了畅通的通道,也有助于缓解员工在工作中遇到的怨气,改善员工情绪。

移动技术以及网络技术对于沟通的重要性不言而喻,B物业公司中虽然部分员工学历层次低,但是绝大部分员工对于智能手机、电脑的使用不存在障碍,并且使用移动技术手段加强沟通不仅节约了成本,更关键是解决了该公司项目化组织结构所带来的沟通不畅的问题。因此,B公司不仅要充分利用现有的网络办公系统,还应当采取微信视频会议、钉钉办公软件等移动技术手段由高层直接向一线员工传达公司政策、通过微信公众平台推送新员工介绍、利用QQ空间、微博等平台宣传公司文化,宣扬公司价值观、建立公司高层与员工共享的聊天群直接面向一线员工沟通交流、公开公司高层私人邮箱接收匿名举报、使用投票 APP 对公司重大政策进行网络投票、购买网络课程对员工进行培训,甚至是为年轻员工举办电子竞技比赛等方式加深公司领导和基层员工的交流,拓展员工参与公司管理的形式,从而构建起全面、双向、有效的沟通模式。

此外,为了缓解项目化管理以及员工差异给员工关系管理造成的影响,人力资源职能部门或工会等组织应多开展以团队建设、集体性娱乐活动、员工结对等为代表的跨部门、跨项目的集体性活动,增加员工之间沟通交流的频率和质量,打破员工之间业已形成的非正式组织。在开展活动中要以实现“新员工与老员工充分交流”、“劳动密集型岗位员工与知识型岗位员工充分交流”、“正式员工与非正式员工充分交流”、“领导级别人员与基层员工充分交流”为开展活动的主要目标,以便达到沟通交流,较小隔膜和增进感情的作用。同时还需注意开展集体性活动应在轻松的氛围中进行,不将沟通、交流的结果与个人和团队的考核评定挂钩,避免出现以“沟通交流”之名行“考核评级”之实的做法。

构造以员工满意度为载体的长效心理契约管理机制

为解决该企业中存在的民主管理程度低、争议解决制度不完善、申诉制度缺乏、不重视员工心理契约管理等问题,B物业公司应利用好工会的桥梁作用,构造以员工满意度调查为载体的长效心理契约管理机制。

在B物业公司的日常管理中,对工会的职能没有清晰的界定,使工会成为一个虚设的组织,在企业管理中没有发挥其应有的作用。工会的有效运行不仅是企业与员工之间一道不可替代的屏障,可以缓解企业与员工的纠纷,成为企业与员工之间的桥梁,而且可以利用自身经费,跨部门、跨项目组织各类活动加强沟通,有效改善员工情绪。因此,该企业首先应当改选工会领导成员,撤销由公司领导担任工会主席的制度传统,推选在员工中具有广泛号召力的普通员工担任工会主席,一方面保持工会的独立性,使工会回归本质;另一方面普通员工担任工会主席较公司领导兼职而言也有较多精力开展工会工作。其次,在工会下设立员工意见收集部和活动开展部两个工作部门,由专人进行工作。一方面,基B公司人力资源部门编制少、人员缺乏的现状,可以将定期的员工满意度调查的工作转移至工会,具体由工会意见收集部承担,这样既可以保证员工满意度调查的真实性,也可以减轻人力资源部工作量,同时该部还可以为公司重大决策征求员工意见提供支持;活动开展部则负责开展系列加强沟通、培养员工感情的非工作目的的活动。

员工满意度调查和心理契约调查在调查目标、内容上虽然是具有差异的,但是在调查方法上也有共同之处。针对B物业公司员工人数多、项目分散的特点,可以考虑建立每年一次的员工满意度调查,在其中增加心理契约的调查内容,减少重复对员工的进行问卷调查,同时减少相关部门的工作量。在员工满意度调查中,根据员工学历、年龄和岗位对同一调查标的采用不同调查方法,如针对学历较低、年龄较大的劳动密集型员工多采用工作描述法、满意度等级法,针对知识密集型岗位员工多采用开放式问答法等。

B物业公司在设置心理契约调查的题目时,要协调考察组织对员工责任、员工对组织的责任,分析公司内存在的心理契约的种类、共同特征,针对不同心理契约出现的破坏不同采取差异性的对策。另外心理契约的调查不是一次就可以完成的,除了每年一次的调查外,构建长效心理契约管理机制,必须要针对组织特征、员工差异和外部环境的变化,适时的进行抽样调查,动态监测员工心理契约的变化,制定及时的应对措施。

总之,员工关系管理的最终目标是使员工能全身心的将精力投入到本职工作中,而没有后顾之忧。我们物业企业一定要想员工之所想,给员工之所需,尊重和认同员工的工作价值,让员工树立“主人翁”意识,这样才能更好地吸引员工留下来工作,为企业创造效益。

(作者系本刊特约撰稿人、大连交通大学工商学院讲师)

 


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